SPD模式以供应、加工和配送一体化为基础，借助信息系统、智能设备和专业运营，将医用耗材从采购准入、仓储加工、院内配送延伸至临床使用、收费结算和质量追溯。对大型三甲医院而言，耗材品规多、供应商多、使用场景复杂，传统“以领代销”“护士兼职库管”和多套系统分头记账的方式，容易形成库存资金占压、账实不符、效期失管及追溯断链。以某三甲医院为例，医院有开放床位7000余张，年门急诊量约670万人次、手术量超过19万台，院内流通耗材达数万种。面对如此庞大的业务体量，医院以公立医院高质量发展要求为牵引，围绕“论证好、采购好、管理好、使用好、管控好、评价好”推进SPD建设，形成了较为完整的实施路径。
　　一、以数字底座贯通耗材全流程
　　医院首先从准入和编码入手，在院内协同系统中建立新耗材线上审批流程，将临床必要性、安全有效性、收费匹配度和医保编码等条件嵌入审批节点；对无医保编码、无对应收费项目或采购成本高于医疗服务收费标准的申请实行系统拦截，从源头减少不合理引入。在采购端，系统汇总多院区需求，联动集采目录、供应商报价和原材料价格变化，支持动态议价。
　　在此基础上，医院建设跨系统数字平台，打通SPD、HIS、HRP、医保结算、集采及电子发票接口，以UDI为核心建立“一物一码”映射关系。耗材从供应商发货、院端验收、拆零赋码、库内流转，到床旁扫码、患者计费和财务结算均留有数据轨迹。系统对物理扣库与临床计费进行自动核对，发现漏费、溢库或异常消耗及时预警，使耗材管理由事后查账转向全过程监控。
　　二、以流程再造推动精益运行
　　医院按照医工处、仓储科、SPD中心库和临床二级库构建四级管理架构，医工处和仓储科由具体搬运、记账转向制度制定、质量监督和运行评价，中心库实行“三色六区”标准化管理，设置待验、合格、加工、待配送、退货和不合格品区域，并配备智能货架、PDA和拣货设备。低值耗材依据历史消耗量制作定数包，科室只保留短周期安全库存，由系统按实际消耗自动补货；检验试剂实施温湿度监控和先进先出；高值耗材实行一物一码、限科限量和严格审批；手术室则按标准术式配置套包，实现物资准备、使用核销与收费同步。
　　管理机制的关键，是将“领用即结算”改为“消耗后结算”。耗材进入医院但未被患者实际使用时，物权和资金压力仍由供应端承担；床旁扫码并完成计费后，系统再生成应付账款，推动物资流、信息流和资金流同步。临床医护人员也由此从申领、搬运和盘点中解放出来，回归诊疗护理主业。医院同时建立医工、医务、护理、医保、财务等部门联合点评机制，对异常病例和高倍率耗材开展分析；存在低价等效产品而使用不合理的，可在系统中采取限科、限量、升级审批等措施，形成“发现问题—专业评价—技术拦截”的闭环。
　　三、以运行数据检验改革成效
　　该院选取28个核心临床科室，对SPD实施前后同期耗材支出和耗占比进行配对比较。统计结果表明，多数核心专科耗占比呈结构性下降，成本改善并非业务量波动造成。SPD模式不仅改变了物流方式，更改善了医院经营结构。实行实耗实销后，重点二级库实现账面库存资金零占用；在业务量持续增长的情况下，年度医用耗材支出减少约3000万元，其中低值耗材节约约700万元，近效期和过期损耗得到有效控制。对12个重点科室的时间观察表明，护士日均耗材盘点时间由120分钟降至20分钟，专职库管和后勤岗位得到精简，年均节约薪酬成本约294万元；二级库库存周转天数由15天以上压缩至2.1天，手术室单间日均台次承载量提高36.36%。
　　更重要的是，SPD系统能够将耗材消耗数据与DRG病种支付标准对应，识别造成病组逆差的高价耗材，并通过限量预警、供应商议价、术式套包调整和国产等效替代实施靶向控费。由此，耗材管理从单纯保障供应，转向兼顾临床安全、患者负担、医保合规和医院运营的价值管理。
　　四、结语
　　SPD建设不是把库房和配送简单交给第三方，而是对医院规则、流程、系统和责任边界的系统重构。其持续运行仍需防范服务商依赖、数据安全、跨部门协同不畅以及集采政策压缩服务空间等风险。医院应牢牢掌握准入、定价、审核和监督权，建立服务商准入与绩效退出机制，并通过权限分离、日志留痕和数据备份守住合规底线，推动SPD平台进一步嵌入DRG成本核算和医保智能审核。只有坚持医院主导、临床需求拉动和数据闭环治理，SPD模式才能真正成为大型三甲医院降本增效、保障安全和提升医疗服务质量的重要支撑。
　　作者单位：1湖州学院经济管理学院 2.安徽国医科技股份有限公司